Selon l’angle des commentateurs, l’actionnariat salarié est le meilleur ou le pire des systèmes. Comment y voir clair ?

Ce post et le suivant vous proposent une approche originale pour vous fixer les idées, d’abord en abordant les relations entre acteurs au sein de l’entreprise, puis en regardant si et comment l’actionnariat salarié permet de réduire dans la durée les divergences entre ces acteurs pour permettre un meilleur fonctionnement.

Qu’on le veuille ou non, les conflits d’intérêts à différents niveaux font partie de la vie des entreprises. Avez-vous déjà entendu parler de la « théorie de l’agence » ?

La théorie de l’agence, que l’on doit à M. Jensen et à W. Meckling (1976) décrit et explique le déséquilibre de la relation entre différents acteurs économiques.

Appliquée aux entreprises elle se base sur une opposition entre :

  • d’une part, le détenteur des moyens de production, appelé « le principal »
  • d’autre part, « l’agent » qui exploite les moyens de production du premier à sa demande.

De par sa nature, la relation d’agence pose problème dans la mesure où les intérêts personnels du « principal » et de « l’agent » sont divergents, ce qui entraîne naturellement une asymétrie dans la distribution de l’information.

Ce schéma s’applique donc parfaitement aux relations entre actionnaires, que le capital soit dispersé ou concentré en un nombre limité de mains, et salariés.
Plus concrètement, l’actionnaire – principal – alloue un capital à des dirigeants et employés – les agents – afin de réaliser des objectifs économiques. Le déséquilibre de la relation repose sur le fait que les actionnaires peuvent mesurer la performance d’une entreprise mais n’ont pas accès au contrôle total des employés de l’entreprise. Et comme l’employé maximise en général son bien être dans l’entreprise, cela peut mener à des situations d’inefficacité (Desbrières, 2002).

Est-il possible de réduire ce problème dit « d’agence » ?

Il n’y a pas besoin de rappeler que les conflits d’intérêts nuisent au bon fonctionnement de l’entreprise. Afin de les éviter, ces dernières mettent en place des mécanismes d’incitation (primes, intéressement sur le résultat), de contrôle (systèmes de contrôle de gestion, procédures d’audit), et de punition (règlements internes avec des sanctions en cas d’agissement contraires aux intérêts de l’entreprise).

Et l’actionnariat salarié dans tout cela ? Gardons le meilleur pour la fin !

Si nous prenons en compte les grands principes de l’actionnariat salarié (créer un sentiment d’appartenance, associer les salariés à la stratégie de l’entreprise, libérer leur énergie créatrice, favoriser la motivation pour un travail bien fait, partager la valeur créée…), il apparaît comme un des mécanismes les plus incitatifs (et cela à long terme) permettant la diminution de l’intensité des conflits d’agence. Le salarié se voit donc attribuer une légitimité supplémentaire, il devient aussi actionnaire (lire « Un actionnaire salarié est 100% actionnaire… et 100% salarié ! »), ce qui lui permet de regarder dans le même sens que la direction et les actionnaires individuels. Il apporte un capital financier, son épargne, même s’il bénéficie fréquemment d’aides (abondement, décote sur la valeur des actions à l’achat…), touche aussi des dividendes en cas de bons résultats de l’entreprise, s’expose aux mêmes risques que les autres acteurs et de cette manière (logiquement si l’on croit à l’impact de l’actionnariat salarié sur la performance de l’entreprise) son investissement personnel s’accroît. Et plus sa part dans le capital est importante, plus son comportement devrait s’aligner sur celui des actionnaires individuels. Sa productivité devrait aussi s’améliorer du fait qu’il devient beaucoup plus concerné et intéressé par les décisions et les résultats de l’entreprise.

Au final, peut-on conclure que l’actionnariat salarié a un impact sur la performance organisationnelle et financière des entreprises ? D’un point de vue théorique oui. Mais est-ce le cas dans la « vraie vie » ?

To be continued…

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