Actionnariat salarié : partir de ses objectifs et non pas des outils.

L’importance d’aborder le sujet dans le bon sens

Comme nous le verrons dans le prochain épisode, il existe de nombreuses solutions permettant d’associer les salariés au capital de leur entreprise. Mais avant de plonger dans la boîte à outils, il convient de se poser les bonnes questions pour s’assurer que le dispositif choisi répondra aux objectifs RH et/ou business de l’entreprise.

Une mauvaise manière de définir sa stratégie d’actionnariat salarié est de partir d’un cheminement du type « il me faut faire une opération d’attribution gratuite d’actions », ou pire encore « je vais proposer une opération d’actionnariat salarié parce que mon principal concurrent l’a fait » . Adopter cette stratégie c’est prendre le risque de choisir des outils inadaptés et de rater sa cible : bénéfices non maximisés, voire conséquences contreproductives.

Spécialiste en actionnariat salarié et partage du profit depuis plus de 15 ans, Eres vous guide avec les principales questions à vous poser avant de vous lancer.

Les 7 questions à se poser avant de choisir son dispositif

1)     Dans quel but, à quelle fréquence ?

Association pérenne, transmission, alignement des intérêts au sein de l’entreprise, pendant une durée convenue (cas de LBO), attraction de compétences clés… ? En une fois ou de façon récurrente ?

Ces questions sont centrales et doivent arriver au tout début de la démarche de mise en place d’une opération d’actionnariat salarié.

Bon à savoir : La régularité des opérations lisse  le risque de perte au final sur plusieurs opérations cumulées.

2)     Pour quelle population ?

Tous les salariés, uniquement les cadres, le management ? Certains mécanismes sont obligatoirement proposés à l’ensemble des salariés, d’autres peuvent être réservés à un nombre limité de collaborateurs. Il est donc important d’avoir répondu à cette question dès le début du projet.

En France uniquement ou à l’étranger également ? La question doit être posée pour chaque pays individuellement. Ainsi, chaque pays doit être évalué en termes de rapport coût-efficacité compte tenu de ses contraintes spécifiques : autorisations administratives, taux de change, exigence de prestataires locaux, faisabilité, traitement social, réglementation des données personnelles, traduction….

3)     Sur quel périmètre ?

Association au niveau du groupe ou au niveau des structures locales ? Dans le cas de LBO, au niveau de la holding portant la dette ou de la société opérationnelle ?

La réponse à cette question a un impact majeur sur l’ampleur du risque financier porté par les salariés, et donc sur les éventuelles mesures compensatrices à prendre dans le cadre de l’opération

Bon à savoir : Abondement et décote permettent de limiter le risque pris par les salariés.

4)     A effet immédiat ou à effet différé ?

Des opérations à effet différé sont possibles. Dans le cas où l’option de l’effet différé serait choisie, il faut également décider si on souhaite ajouter des conditions de performance.

5)     Avec quelle prise de risque financière personnelle des bénéficiaires ?

Une multitude d’outils existent pour permettre de graduer le prix de l’action du « prix que cela vaut pour tout actionnaire » au « gratuit ». L’utilisation de la décote ou de l’abondement sont susceptibles de réduire le risque pour les bénéficiaires. La participation et l’intéressement peuvent également faciliter l’accessibilité.

Il est donc nécessaire de bien définir la prise de risque financière que l’on accepte de faire courir aux bénéficiaires, notamment en fonction de leurs connaissances du secteur financier et de leur aversion au risque.

6)     Pour quelle part du capital ?

Il s’agit ici de définir un objectif permettant de satisfaire un parfait équilibre entre l’avantage aux salariés consenti lors de l’opération, l’espérance de gain et le coût/dilution pour l’entreprise et les actionnaires.

7)     Avec quelle gouvernance ?

Le mode de relation avec les salariés actionnaires doit être anticipé en amont : il peut être direct ou intermédié via un FCPE, avec des actions de préférence ou encore sans droit de vote. Là encore, la culture et le contexte d’entreprise jouent un rôle important dans la définition de l’objectif. Par ailleurs, la communication sur la marche des affaires doit, elle aussi, être envisagée pour permettre aux bénéficiaires d’avoir toute l’information nécessaire.

Des clés essentielles pour partir sur les bons rails

Les réponses à ces questions sont indispensables pour bâtir un cahier des charges robuste et permettre à chacun de choisir dans la boîte à outils les instruments appropriés en fonction de leurs caractéristiques détaillées : délai d’acquisition et de cession, valorisation, avantages (décote, abondement, rabais, gratuité…), liquidité, pacte d’actionnaires.

Les questions sont nombreuses et touchent à la fois au capital, à la gouvernance, à la finance, aux ressources humaines… La mise en place de l’actionnariat salarié est un projet global d’entreprise qui implique le management et les actionnaires, et nécessite une démarche structurée et complète. Il faut choisir l’outil adapté, chiffrer l’opération, anticiper les étapes clés longtemps à l’avance, communiquer avec les représentants du personnel, les actionnaires, parfois l’Autorité des marchés financiers, expliquer, rassurer.

Le projet, qui peut durer de six à dix-huit mois, est passionnant mais complexe et nécessite donc de se faire accompagner.

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Retrouvez les autres articles de notre saga de l’actionnariat salarié

Episode 1 : savoir quand se lancer.
Episode 3 : de la bonne utilisation de la boîte à outils.
Episode 4 : un (futur) bénéficiaire averti en vaut deux !
Episode 5 : un art d’exécution.
Conclusion : un dispositif qui réconcilie travail et capital.

Projet d’actionnariat salarié ? Les avantages du FCPE d’actionnariat.